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多元化企业集团切忌发生领导越级现象是嘛

发布时间:2021-07-12 14:03:14 阅读: 来源:石膏线模具厂家

多元化企业集团,切忌发生领导“越级”现象

多元化企业集团同专业化企业相比,它的产品种类众多,由于实行的并不是专业化生产和销售,在发展中很难全面顾及到所有的产品,而企业在竞争中也非常忌讳不分重点、多个拳头打人的现象,因此多元化企业必须有一个阶段性的重点,不能全面出击而过于分散了自己的兵力,区分阶段性重点的做法事实上就是对市场各个击破,集中优势力量稳扎稳打的占领市场。

多元化企业产品种类众多,最基本的产品单位就是单个的产品,而多个同类但不同规格、不同型号的同一类产品又组成企业不同的业务领域,几个不同的产品业务然后组成多元化的企业集团,业务部门是多元化企业集团最重要的组成单位。企业中每一个业务领域中有很多产品,所有产品不可能具有一样的特色,也不可能具有绝对一样的地位,总会有比较重要的产品,这样的产品率先融入了新的技术功能,具有独到的特色,更具有代表性,更能吸引消费者的购买欲,在产品的销售环节上,它们也都有领导性、表率性、先锋性的作用,所以在各种各样的产品中选择一个重点性的产品一般是没有争议的,但争议通常在于这一个重要的产品之所以重要,它依托的环境是什么呢?它首先是业务部门内部的重点呢,还是整个企业内部的重点呢?

从整个企业集团的角度讲,多元化企业确定阶段性重点任务可以有两类标准,一类是以“个”为单位的划分,即是把某一个或几个独立的产品作为企业发展的阶段性重点,如中的“XX”型号产品,产品向下已经不再有更小的单位存在了。另一类划分方法是以“业务部门”为单位的重点,即是把各种同类但不同规格的一组或几组产品作为重点,如家电行业的业务,彩电业务等,它们是很多不同型号和规格的同类产品的组合。接上一段说,这种不同的划分方法实际上就是表明了某一个产品业务中包含的一个重要产品所依托的环境不同,以“个”为单位的划分,就是把这个特色产品提升到了整个企业的角度,这个重要的产品就是整个企业的阶段性重点,它领导的是企业所有的众多产品,而不仅仅是同类产品,它也代表整个企业的发展动向;但以业务部门为单位的划分就是将这个重要的产品仍然放在元的内部,它领导的是企业同一个业务部门内的同类产品,首先代表的也是这一个业务部门,而在这种情况下,整个企业的重点产品仍然选择第二种划分标准,不仅仅将这一个特色产品作为重点,而将它的业务内部的所有“同伴”共同作为一个整体,这个整体就是企业的重点产品任务。

既然企业中存在这样两类产品重点的划分办法,这就说明企业在某一阶段可以将一类产品的发展作为企业的阶段性重点产品任务,即重点产品的划分以业务部门为单位;也可以将业务部门中一个或几个比较独立产品的发展作为企业阶段性的主要任务,即重点产品的划分以“个”为单位,在决定企业的阶段性重点的时候,就面临一个选择划分标准的问题,阶段性的重点任务是一类好呢,还是一个好呢?这个选择应该从多元化的企业角度和阶段重点产品的分类本身两个角度来权衡。

(一)从多元化的企业角度来分析。

(1)从多元化企业实行多元化的目的上讲,企业从最初的单一化向多元化转变,看中的是新行业能给企业带来新的发展动力、发展点、发展活力,多元化企业集团锤头定位对应的是1系列的机电行动及信号传输:锤头定位开始后最重要的单位是还是每一个业务部门,它是整个集团利益的基础,而单个产品最直接的还是服务于其所在的业常见故障6:务部门的,它是部门的利益的基础。在企业利益中,整个集团的利益无疑是最重要的,每个产品部门利益都要服从集团的利益,因此作为集团利益基础的每个业务的利益就显得更加重要。事实上,企业为调整战略结构,可能会比较轻松的调整甚至放弃某个产品来服务于一个部门的利益,但不会轻易放弃某个事业部门的。多元化企业集团的发展要靠这种“元”的支撑,仅仅靠一种或几种产品是太单薄的,也不符合多元化发展发要求。

(2)从多元化企业的特点来讲,它的产品种类繁多,企业风险更大,管理难度更大,对管理的要求更高,更加要讲究管理的质量,因此更加迫切的要求企业集团建立一个明晰的组织机构来整齐有而且还很难打造自己的品牌序的加强企业的管理,明确各级机构的职责,对企业高层领导来说,它面对的首先是企业的每一个不同产品事业单位,而不是单个的产品,整个集团的眼光瞄准单个产品的话,实际上是混乱了企业的正常经营秩序,削弱了正常的组织管理、组织分工和领导秩序,混乱组织的机能,就是企业高层的“越级”指挥;

从上面两点讲,无疑就已经决定了多元化企业,应该将业务部门作为划分阶段重点产品的单位,将某一业务部门这个整体作为企业发展的重点,而不可以选择几个孤立的产品作为整个企业集团发展的重点,单个的产品重点与否,如何去发展,应该是业务部门一级组织细节上研究的任务,它的发展也首先曲折强度>205 MPa是为所在的部门来服务的,直接

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